부패취약업무 종합개선(BPR) 매뉴얼

2010. 6.

목   차

제1장. BPR이란 무엇인가?	1

1. BPR 이란?	1

2. BPR의 구성 및 체계	2

3. 공공부문에서 BPR의 성공적 추진 전략	4

제2장. 부패방지를 위한 BPR 자율실시	7

1. BPR 실시배경	7

2. 부패취약 업무 종합개선(BPR)이란?	7

3. 기존 BPR의 내용	8

4. 현행 BPR 제도: BPR 자율실시	9

5. 부패방지 시책평가에서 BPR 평가	9

제3장. BPR의 진행 절차	11

1. BPR 과제선정	11

2. BPR 추진체계	12

3. 부패유발요인 분석 진단 모형	13

4. BPR 추진단계	14

제4장. 사례소개 및 분석	37

1. 계획 수립 분야 수범사례 : 한국전력공사	37

2. 환경분석 분야 수범사례 : 대전광역시교육청	38

3. 업무프로세스 진단 및 개선방안 분야 수범사례: 한국도로공사	39

제5장. 시책평가에서 BPR을 어떻게 평가할 것인가?	41

1. 결과보고서 작성	41

2. 평가방법	42

<참고문헌>	43

제1장 BPR이란 무엇인가?

부패취약업무 종합개선(BPR, Business Process Reengineering) 매뉴얼

제1장 BPR이란 무엇인가?

1. BPR이란?

BPR(Business Process Reengineering)은 근본적으로 새롭게 사고하고 업무과정을 혁신적으로 재설계함으로써 비용, 품질, 속도 등과 같은 성과를 극적으로 향상 시키는 방법을 의미한다. BPR은 1990년대부터 주로 민간을 중심으로 확대되어 왔는데 신성과주의와 신공공관리의 등장에 따라 공공부문에서의 고객만족과 성과 증진의 수단으로 BPR이 보급·확산되고 있다. BPR의 장점이자 특성은 조직 내부적 측면과 외부적 측면에서의 순기능이 현재의 문제점에 대한 개선점을 제시해 줄 수 있다는데 있으며 이는 다음과 같이 요약될 수 있다.

<표 1-1> BPR의 특성

구분	특성	문제점
조직 내부	조직의 효율성 향상	업무의 중복과 지연으로 인한 낭비, 조정, 통제 업무가 복잡하고 어려움
	프로세스 분편화 개선	기능단위와 부서별로 업무가 수행되어 부서들간 정보공유와 업무 조정이 요구됨
	혁신과 창의적 업무 수행	담당 업무의 수행에 있어 관리자를 지나치게 의식하여 창의적 아이디어를 도출하기 어려움
조직외부	경영환경 변화에의 대응	무한경쟁 시대의 도래로 경쟁의 형태가 다양해 지고 변화되며, 변화의 속도가 빠름
	고객 지상주의 경영	공급자 중심의 관리와 통제에 치우쳐 고객의 다양한 요구에 신속·정확하게 대응하지 못함
자료: 심기보(2003), 이지원(2005) 재구성

이미 많은 공공기관에서 민간과 차별화된 공공기관의 특성을 반영한 수정된 BPR을 이용하고 있다. 우리나라 공공부문에서의 BPR은 주로 정보화를 기반으로 한 업무 시스템의 총체적 개편을 포함하는 것으로 상하관계의 수직적 계층화의 한계를 보완한 분권화된 의사결정 시스템의 도입, 위임전결 규정의 개편, 업무처리 속도의 향상, 민원에 대한 대응력 향상 등을 주요 골자로 한다.

BPR은 조직 전체의 업무 프로세스 개편을 위해 이용되기 보다는 조직이 수행하는 업무를 몇 기능이나 역할 등에 따라 분류하고, 분류된 업무 내에서의 집무처리 개선, 사고의 혁신 등을 통해 궁극적인 목적을 얻기 위한 수단으로 작용하였다. 물론 프로세스 중심의 급진적 개선을 핵심골자로 하는 BPR이 한계가 없는 것은 아니지만 아직도 BPR은 현재 공공부문의 개선을 위한 수단임에 틀림없다.

BPR의 이용은 BPR의 적용대상에 대한 확대를 가져왔는데, 특히 업무 수행에 있어 부패 발생 빈도가 높은 영역으로의 도입을 유발하였다. 부패는 개인의 특성과 시스템에 의해 모두 영향을 받는데, 특히 시스템에 의해 구조화된 부패는 해당 업무의 획기적 개선을 통해 줄여 나갈 수 있을 것이다. 이러한 맥락에서 국민권익위원회는 반부패 BPR 자율 실시를 구체화 하고, 이를 평가에 반영하고 있다.

2. BPR의 구성 및 체계

BPR은 조직 운영 프로세스의 혁신을 의미한다는 맥락에서는 사전적 정의가 가능하지만, 현실에 적용하는데 있어서는 기관들의 내·외부적 특성이 모두 다양하기 때문에 쉽게 정의되기 어렵다. 또한 BPR의 실행과정 역시 순탄하지는 않다. 그 이유는 BPR은 특정 시점에서의 상태를 의미하는 것이 아니라 혁신적 개선을 지속적으로 추구함으로써 궁극적으로 향상된 성과를 장기적으로 유지하는데 있는데, 현실에서 이를 유지하고 관리하는 것은 매우 어렵기 때문이다(koffman & senge, 1993; Dervitsiotis, 1998; 정병걸, 2005). 이는 BPR이 하나의 수사적(rhetoric) 기법이 아닌 실용적 기법으로 적용되기 위해서는 무엇보다 BPR의 구성 및 체계를 이해할 필요가 있다는 것과 연계된다.

BPR은 기관의 업무 프로세스에 따라 순환된다는 것을 의미하며, 순환의 전제 조건은 투입과 전환 그리고 산출과 학습의 연동화를 의미한다. 즉, 단순하게 업무 또는 조직운영 프로세스를 개선하는 것이 아니라 업무 개선의 방향을 설정하고, 이를 실행에 옮기며, 실행에 따른 결과에 의한 학습을 모두 포함한다. 또한 BPR은 실행만으로  정당화 되는 것이 아니라 BPR로 인해 발생된 성과를 지속적으로 측정함으로서 개선되어야 하기 때문에 궁극적으로 기관내부 또는 외부의 성과 측정이 지속되어야 한다는 것을 의미한다.

따라서 각 기관은 BPR을 도입함에 있어 공공기관 운영의 특성을 고려하되 보다 광의적인 맥락에서 계획(Plan: 투입)-실행(Do: 전환)-평가(See: 산출)의 맥락과 연동화 하여 실행할 필요가 있다.

먼저 계획 단계에서는 조직의 업무 프로세스 개선을 위한 준비 단계로서 비전-전략-목표의 연동화 수준, 내·외부 환경 분석 등을 종합적으로 실시해야 한다. 이를 통해 조직의 비전이 고객의 가치와 조직의 강점에 초점이 맞추어져 있는지, 또는 환경을 적극적으로 반영하고 있는지 등을 검토해야 한다. 또한 조직의 외부 환경을 적극적으로 분석하여 향후 어떠한 전략을 마련하고, 이 전략에 기반한 업무 프로세스를 구축하는 것이 바람직한 것인지에 대해 분석해야 한다. 그리고 조직내 전체 프로세스를 찾아낸 뒤 그 가운데에서 핵심 업무 프로세스가 무엇인지 찾아내고, 국민의 요구에 부합 정도와 조직 비전에의 일치 정도 등을 파악하여 개선의 여지가 있는 프로세스를 선정하여야 한다. 이는 주로 미래와 현재의 차이 분석을 통해 전략을 수립함을 의미한다. 그리고 환경과 핵심 업무 프로세스를 종합하여 이들의 BPR 성공 가능성을 평가하여 우선순위를 정한 뒤 대상 업무 프로세스를 선정해야 한다. 그리고 이와 함께 프로세스 맵을 마련하고, 프로세스별 도달되어야 할 수준을 마련해야 한다. 가능하다면 BPR 추진을 위한 전담부서를 마련하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.

둘째, 실행 단계에서는 계획 단계에서 설계된 프로세스가 성공적으로 추진되기 위한 수단을 마련해야 하고, 업무프로세스 변화에 따른 파장을 극복할 수 있는 전략을 마련해야 한다. 예를 들면 변화에 대한 저항을 최소화하기 위한 혁신 문화의 형성과 적극적인 변화관리를 위한 노력이 수반되어야 한다. 또한 계획 단계에서 설정한 로드맵의 달성 수준을 적극적으로 관리함으로써 혁신적 프로세스의 정착화를 위해 노력해야 한다. 이 경우 가능하면 정보 기술이나 데이터 등을 종합하여 관리될 수 있도록 하는 것이 조직의 혁신 피로도를 줄이는데 많은 도움을 줄 수 있을 것이다.

셋째, 평가 단계에서는 계획 단계에서 설정된 업무프로세스 혁신 목표가 실행단계를 거치는 동안 의도한 결과 또는 성과에 도달했는지를 검토하고, 필요할 경우 학습과 오차수정을 통해 다시 실행 시키는 과정을 반복해야 한다. 물론 공공부문에 있어 성과 또는 결과를 계량화 하여 측정하는 것이 어렵긴 하지만 예를 들어 반부패를 위한 프로세스 개선의 효과는 해당 프로세스에서의 부패 발생건수가 될 수 있을 것이다(유홍림·김행기, 2004).

<그림 1-1> BPR Process

계획 단계

집행 단계

평가 단계

- 환경 분석

- 업무 프로세스 진단

- 개선 프로세스 설계 및 추진 계획

- 프로세스 개선 수단 마련

- 프로세스 개선을 위한 전사적 변화 노력

- 개선 프로세스 계획 점검

- 성과 평가

- 오차수정 및 학습

환류

3. 공공부문에서 BPR의 성공적 추진 전략

BPR이 공공부문에 적용되어 성공적으로 추진되기 위해서는 다양한 요인들이 존재하는데, 선행 연구들에 따를 경우 무엇보다 BPR을 도입하는 이유에 대한 관리자층의 관심과 전폭적인 지지가 있어야 한다. 특히 민간기업과 달리 공공부문은 계층화된 문화속에서 명령 통솔의 원칙의 적용 수준이 상대적으로 강하기 때문에 리더의 관심과 의지가 기관 업무 프로세스의 변화와 성과에 미치는 영향이 매우 크다. 일단 공공기관 내에서 업무 프로세스의 변혁의 필요성에 대한 리더의 관심과 이에 대한 공유가 존재할 때 앞서 설명한 BPR의 과정이 단계별로 이루어지게 된다.

리더의 관심과 더불어 조직 문화 역시 BPR을 실행할 수 있게 변화되어야 하는데, 조직 문화는 직원들의 참여와 공유를 통해 구성할 수 있다. 만약 참여와 공유가 이루어지지 않고, 조직의 통·폐합 또는 극한의 상황에서 인력 축소 등을 포함하는 업무 프로세스의 변혁이 일방적으로 이루어질 경우 조직내 구성원의 저항은 거세지게 된다.

공공부문에서의 BPR이 성공적으로 이루어지기 위한 고전에 대한 선행연구를 요약하면 다음과 같다.

<표 1-2> BPR의 성공을 위한 요인

성공요인	세 부 내 용
1. 관리자층의 지원과 참여	․ 조직의 관리자층이 BPR에 대한 열의를 가지고 지속적인 지원과 참여
2. 비전 및 명확한 목표설정	․ 관리자층이 조직의 전략적 비전과 BPR의 목표를 명확히 설정
3. 적절한 프로세스의 범위설정	․ BPR의 계획과 실행에서 적절한 프로세스의 범위 설정
4. 추진전담조직의 역할 설정	․ BPR을 효율적․효과적으로 추진하기 위한 전담조직을 구성하고 그 역할을 명확히 설정
5. 개선된 업무프로세스의 적용	․ BPR을 통해 설계된 개선된 업무프로세스를 현업에 적용하도록 유도
6. 조직의 혁신	․ BPR의 결과가 실행될 수 있도록 조직업무 혁신
7. 정보기술의 활용	․ BPR 수행시 다양한 정보기술을 활용
8. 변화관리	․ BPR로 인한 변화관리의 필요성을 인식하고 그에 따른 대책 마련
9. 보상 및 교육	․ BPR 추진 팀과 BPR에 적극적인 구성원들에 대한 적절한 보상 및 교육 실시
10. 적절한 BPR 방법론의 적용	․ BPR의 실행과 관련하여 기술적인 전문지식, 방법론 또는 노하우를 활용함
11. BPR의 성과 측정	․ BPR의 성과를 명확하게 측정할 수 있는 기준을 설정하고, BPR 이후 초기추진 목표의 달성여부를 점검함과 동시에 필요사항을 계속적으로 Follow-Up
자료: Heeks(2001: 327); 전성현 외(2001: 206-208); 유홍림·김행기(2004: 24)

제2장 부패방지를 위한 BPR 자율실시

제2장 부패방지를 위한 BPR 자율실시

1. BPR 실시의 배경

국민권익위원회(부패방지위원회→국가청렴위원회→국민권익위원회)가 2002년부터 실시하고 있는 공공기관 청렴도 측정은 각 기관의 주요 대민·대기관업무의 민원인이 고객의 입장에서 경험·인식한 공공기관의 청렴도를 진단하는 것이다. 이를 통하여 기관별로 가장 부패수준이 심각한 분야가 어디인지 알 수 있도록 하여 부패취약분야에 대해서는 제도개선 등 자체적인 부패척결 노력의 유도를 목적으로 한다.

그러나 일부 업무의 경우 기관의 자체적인 개선노력에도 불구하고 청렴도가 지속적으로 낮게 나타나고 있고, 이러한 구조적인 부패취약분야에 대해서 기관의 지속적인 개선노력과 함께 보다 과학적인 부패진단 및 종합적인 처방이 요구되었다.

이에 따라 청렴도 취약업무 수행과 관련된 모든 요인을 종합적으로 분석하여 부패방지 개선전략을 마련하기 위한 부패위험성진단(BPR, Business Process Reengineering) 사업이 2005년부터 추진되었다.

BPR은 업무 프로세스를 근본적으로 재설계하는 경영혁신기법 중 하나로, 청렴도 제고를 위한 종합적인 혁신방안 마련을 위한 부패위험성진단과 기법이 유사하여 본 사업명으로 사용되었다. 부패위험성진단은 부패취약분야를 Core-Process로 선택하여 그것을 중점적으로 개혁해 나가는 것으로 법·제도, 인력운영, 조직문화 등 해당 업무수행과 관련된 모든 요인을 종합적으로 분석하여 청렴도 제고방안을 마련하는 것이다.

2. 부패취약업무 종합개선(BPR)이란?

부패취약업무 종합개선(BPR)이란 청렴도 개선이 저조한 취약분야의 업무수행과 관련된 요인을 종합적으로 분석하여 부패방지 개선전략을 마련하는 사업을 의미한다. 그리고 부패취약업무는 각 기관의 업무 가운데 금품 또는 향응 제공률이 높은 업무, 부패가 빈발하거나 언론에서 부패사례로 보도된 업무, 기관 내부고객들로부터 업무추진 과정에서 부패가 발생할 수 있는 구조적인 문제가 존재하는 업무를 말한다.

<참 고>  현행법상 부패행위의 정의

『부패방지 및 국민권익위원회의 설치와 운영에 관한 법률』제2조의 4.

“부패행위”란 다음 각 목의 어느 하나에 해당하는 행위를 말한다.

가. 공직자가 직무와 관련하여 그 지위 또는 권한을 남용하거나 법령을 위반하여 자기 또는 제3자의 이익을 도모하는 행위

나. 공공기관의 예산사용, 공공기관 재산의 취득·관리·처분 또는 공공기관을 당사자로 하는 계약의 체결 및 그 이행에 있어서 법령에 위반하여 공공기관에 대하여 재산상 손해를 가하는 행위

다. 가목과 나목에 따른 행위나 그 은폐를 강요, 권고, 제의, 유인하는 행위

3. 기존 BPR의 내용

기존 BPR은 기관의 자체적인 개선노력의 한계를 극복하고, 민간의 경영혁신기법을 활용하는 것으로 위원회 예산으로 진단을 수행할 외부 전문기관을 선정하여 연구용역방식으로 추진되었다.

위원회는 공공기관 청렴도 측정결과와 대상업무의 중요성, 국민에게 미치는 영향, 해당기관의 개선노력 등을 종합적으로 고려하여 대상과제를 선정하였다. 대상과제별로 공개경쟁입찰을 실시하여 진단수행기관을 선정하였고, 외부 전문기관은 법령·제도, 조직구조, 인력운영, 조직문화 및 행태 등 업무수행과 관련된 모든 요인을 종합적으로 분석하여 개선안을 마련하였다. 진단결과는 해당기관에 제공되고 그 결과를 토대로 해당기관에서는 자체적인 개선계획을 수립·시행하도록 권고하였다.

부패취약업무 종합개선(BPR)은 2008년까지는 19개 기관의 12개 과제에 대해 추진되어 청렴도 측정결과의 환류체계로서 그 기반을 마련하였다. 그 결과 구조적 취약분야에 대해 기관별로 맞춤형 청렴도 제고방안을 도출하였고, 업무전반의 프로세스를 재설계하여 기관의 업무 효율 제고에도 기여하였다.

그러나 당초 BPR은 위원회, 해당기관, 외부전문기관 간 상호 역할을 분담하여 추진하였으나, 추진하는 과정에서 각 주체의 참여가 형식화되었고, 해당기관의 협조가 저조하였다. 그리고 이는 연구결과에 대한 기관의 수용도를 떨어뜨리는 결과를 초래하였다.

따라서 BPR의 실효성을 높이기 위해서는 해당기관 스스로의 자발적인 참여가 중요하다고 판단되어 위원회 주도의 추진체계의 개선이 검토되었다.

4. 현행 BPR 제도: BPR 자율실시

2009년부터 실행되는 BPR 자율평가는 기존의 BPR 평가가 갖고 있던 문제점을 해소하기 위해 해당기관에서 BPR 과제를 자율적으로 발굴하여 수행하는 방식으로 추진주체가 변경되었고, 해당기관의 자율적인 BPR 실시에 대하여 부패방지시책평가의 자율시책평가에 반영하도록 하였다.

2009년 시책평가 대상 104개 기관 중 29개 기관만 자료를 제출 하는 등 처음 의도와는 달리 BPR 확산에 한계가 있어 2010년부터는 중앙부처 및 광역자치단체는 부패방지시책평가에 의무적으로 참여하도록 유도하는 한편, 기초자치단체와 공직유관단체는 자율적으로 참여하도록 부패방지시책평가의 평가체계를 변경하였다.

5. 부패방지시책평가에서 BPR 평가

BPR은 2009년부터 부패방지시책평가 추진계획에 자율시책 권장과제로 반영하였다. 2010년부터는 중앙부처와 광역자치단체(시·도 교육청 포함)의 경우 고정배점을 부여하고, 기초자치단체 및 공직유관단체의 경우 가점을 부여하도록 하였다. 평가는 외부 전문가에 의한 정성평가로 진행된다.

<참 고>  2010년「부패방지 시책평가 추진계획」

○ 중앙부처 및 광역자치단체는 고정배점 부여

- 정책투명성 진단 2점, 부패취약업무 종합개선(BPR) 3점

○ 기초자치단체 및 공직유관단체는 가점 부여

- 정책투명성 진단 및 부패취약업무 종합개선(BPR) 실시에 따라 가점 부여

○ 하반기 실적제출시 종합대책 및 개선활동 실적 제출(11.5)

○ 평가기준

평가기준	평점부여방식	평 점
BPR 참여도	○ BPR 실시여부 - 실시(50) 미실시(0)	50
진단 및 시행의 충실성	○ 부패유발요인 도출의 적절성 - 환경분석, 업무 단계별 부패유발요인 도출 여부 ○ 계획 대비 개선활동의 충실성	50

제3장 BPR의 진행절차

제3장 BPR의 진행절차

1. BPR 과제선정

2009년 이후부터 부패방지를 위한 BPR 자율실시가 이루어지면서 각 기관은 기관의 특성을 반영하고, 기관의 여건에 충족할 수 있는 수준에서 과제를 선정하여 운영한다. 청렴도 측정업무를 대상으로 실시할 수도 있고, 청렴도 측정대상이 아니더라도 자체적으로 취약업무를 선정하여 실시할 수도 있다.

다만, 2010년부터 BPR 자율실시가 부패방지시책평가에 반영됨에 따라 과제선정이 적절하게 이루어졌는지에 대한 선정기준을 제시하고, 핵심 개선 과제가 어떻게 진행되는지에 대해 제시할 필요가 있다. 이는 앞의 1장에서 논의한 BPR 프로세스 중 계획의 영역과 집행의 영역을 종합하는 것으로서 무엇보다 BPR 자율실시의 타당성에 초점을 둔다. 물론 BPR이 실행됨으로서 나타나는 바람직한 상태, 즉, 성과의 증진을 종합하여 평가하는 것이 광의의 BPR 평가이나 BPR 실행에 따른 성과가 도출되기 위해서는 장기간이 소요되기 때문에 BPR 평가는 주로 계획과 집행을 기준으로 평가된다.

각 기관에서는 Plan의 영역에서 대상과제 선정 시 다음의 기준을 참고로 할 수 있을 것이다.

여기서 제시되는 과제 선정 기준은 대분류 상에서 두 가지로 구분된다. 대분류 기준은 과거 기준과 미래 기준으로 구분된다. 과거 기준은 이미 기관이 수행하는 특정 영역에서 부패가 발생된 요인을 의미하며, 미래 기준은 기관 특성상 부패가 발생될 소지가 높다고 인지하는 요인을 의미한다.

부패위약업무 종합개선의 근본 목적이 자율적 부패 업무 개선이라는 맥락에서 볼 때 각 기관은 이미 부패가 발생된 업무 분야를 대상으로 재발되지 않는 업무관리 방법을 마련하고, 구축하는 것이 매우 중요하다. 뿐만 아니라 기관의 자체적인 노력에 따라 반부패 청렴 문화를 확산시키고, 전 임직원의 반부패 비전 공유에 따라 사전적 부패 저감 노력을 확보 하는 것이 매우 중요하다.

과거기준에 대응한 기관의 노력은 결과에 대한 대응으로 요약되며, 미래를 예측한 기관의 자발적 노력은 사전부패 저감 노력을 요약되기 때문에 중·장기적인 맥락에서 볼 때 미래 예측에 의한 자발적 업무프로세스 구축이 중요하다.

〈표 3-1〉과제선정 기준

기준	대분류	내 용
기준 1	부패 발생 업무	금품제공률, 향응제공률이 평균보다 높았던 업무
		최근 3년 이내 부패사건이 발생한 업무
		최근 3년 이내 언론에서 부패사례로 보도된 업무
		투명성지수가 기관유형 평균이하인 업무
기준 2	부패 발생 가능 업무	기관의 외부 환경 특성과 업무 특성을 고려하여 부패 발생요인이 잠재되어 있다고 판단되는 업무
		업무에 대한 정책영향집단이 광범위 하거나 특정 다수인 업무
		업무추진으로 인해 재산상의 이익 또는 손실이 발생하는 업무
		관련부서나 이해관계자가 다수인 업무

부패취약업무 종합개선(BPR) 대상과제를 선정하는 기준은 첫째, 과거에 부패가 발생하였던 업무와 둘째, 부패 발생이 가능한 업무로 구분될 수 있다. 이 가운데 부패 발생업무(기준 1)는 2010년까지 국민권익위원회가 제시하였던 기준이다. 부패발생가능업무(기준 2)에서는 기관의 외부환경 특성과 업무 특성을 고려하여 부패 발생요인이 잠재되어 있다고 판단되는 업무를 선택할 수 있다. 특히 업무에 대한 정책영향집단이 광범위하거나 특정 다수인 업무와 업무추진으로 인해 재산상 이익 또는 손실이 발생하는 업무를 개선대상 과제로 선정할 수 있다.

2. BPR 추진체계

BPR 주관부서는 청렴업무를 담당하는 각 기관의 감사담당부서이다. 주관부서에서는 청렴도 취약업무를 진단대상 업무로 발굴하고 추진계획 수립부터 사후관리까지 진단 전 과정을 관리하게 된다. 특히 과제담당부서 뿐 아니라 전 직원에게 BPR 추진의 필요성을 설명하고 청렴도 제고를 위한 공감대를 형성시키는 것이 주관부서의 중요한 역할이다.

주관부서에 협조하여 취약업무에 대한 분석을 직접 담당할 부서는 과제를 수행하는 부서이다. 여러 부서가 연관되어 있는 경우 T/F를 구성하여 업무 프로세스 분석을 담당할 수도 있다. 이와 함께 외부 전문가를 활용하는 것도 중요하다. 업무 관련한 전문가는 해당기관에서 관리하는 전문가 풀을 활용하고, 부패문제 또는 BPR과 관련된 전문가는 국민권익위원회에서 관리하는 전문가 풀을 활용할 수 있다.

〈그림 3-1〉BPR 추진체계

감사담당부서

과제수행부서

외부전문가

3. 부패유발요인 분석 진단모형

BPR은 기관의 반부패 전략에 기반을 두고 당해 업무와 업무수행 환경 등 업무와 관련된 모든 요인을 종합적으로 분석하는 것으로 부패유발요인을 분석하는 모델은 〈표 3-2〉와 같다.

연구 방법에는 사례 수집·분석, 문헌 연구·조사, 관찰·면담, 토론회 등을 통한 관련분야 전문가 의견수렴 등이 있으며, 기초자료 문헌조사에서는 업무매뉴얼, 백서, 청렴도 측정결과 보고서, 고객 만족도 조사 결과 등을 참고한다.

〈표 3-2〉부패유발요인 분석 모델

구분	분 야	하위요소
환경분석	조직구조·인력운영 분야	□해당기관의 조직구조, 주요기능, 예산현황 □당해 업무수행 인력의 구성 특징
	문화 및 행태 분야	□업무 수행에 영향을 미치는 조직문화, 업무관행 및 특징 □당해 업무를 수행하는 공무원의 일반적인 가치관·행태 및 경력·전문성
	고객 및 이해관계자 분야	□당해 업무의 고객 및 관련 있는 이해관계자 파악 및 특성 분석 □공무원·고객·이해관계인 상호간의 관계내용 및 수요사항 파악
	부패통제 분야	□적발·징계 활동, 행동강령, 윤리경영 실태
업무분석	법·제도 분야	□당해 업무의 근거법령 및 관련된 규정·고시·훈령 등 제도현황 □유사기관의 우수사례 분석
	업무 프로세스 분야	□당해업무의 전반적인 처리 프로세스 분석 □단계별로 상세한 업무내용, 참여자, 소요기간, 처리방법 등에 대해 분석 ※ Red Point Analysis 실시
부패유발요인 도출 및 종합적인 개선방안 제시		□환경분석에 의해 진단방향을 설정하고 업무를 분석하여 부패에 영향을 미치는 부패유발요인을 도출 □부패유발요인을 해결할 수 있는 추진과제를 도출하여 추진 로드맵 및 사후관리방안 마련

4. BPR 추진 단계

BPR은 계획-집행-평가단계와 연동화 하여 추진되어야 하는데, 앞서 논의했듯이 BPR 평가에서는 계획과 집행 단계에 초점을 두고 각 기관이 추진하고 있는 BPR 실태를 점검함으로서 평가하게 된다.

BPR 추진단계에 있어 계획 단계에서는 계획 수립 및 환경 분석, 업무 프로세스 진단, 개선방안 제시의 내용을 포함하며, 집행 단계에서는 구성원 참여, 조직 정책 및 운영 규칙의 변화, 정보시스템 등의 도입을 통한 조직개선을 포함한다.

〈표 3-3〉BPR 추진단계

계획 단계	계획수립 및 환경분석	➡	업무프로세스(BPR) 진단			➡	개선방안 제시
	□계획수립 - 추진목표 설정 - 기본계획 수립 □환경분석 및 시사점 도출 - 외부 및 내부환경 분석 - 이해관계자 분석 - 문화행태 조사 - 시사점 및 진단이슈 도출		□업무분석 및 부패유발요인 도출 - 업무현황 분석 - 업무프로세스 분석 ※ 업무개요서, 업무절차기술서 및 프로세스 구조도 작성 - 문제점 및 부패유발요인 도출				□개선방안 - 개선 프로세스 설계 - 추진계획 수립
집행단계	업무체제 개편에 대한 공유			➡	조직 개편 및 기술의 적용
	- 상위 관리자의 적극적 참여 - 중간층 관리자와 협의 및 참여				- 조직 슬림화와 인원 절감 - 정보사용자 차원의 정보관리 재설계 - 조직 정책 및 운영 규칙 등 인적자원 관리의 변화

1) 계획 단계

계획단계는 BPR에 있어 가장 중요한 영역이며, 계획단계가 얼마나 합리적이고 실현가능하게 구축되는가에 따라 BPR 실행에 따른 성과를 담보할 수 있다. 계획단계에서는 관리자층의 적극적인 지원과 개선 대상 프로세스의 범위 설정의 타당성, 추진 전담 조직의 적극적 역할부여가 핵심 사항이다.

(1) 계획수립

기관의 반부패 청렴정책 추진과 연계하여 BPR 추진 기본 계획을 수립하고 내·외부 환경을 분석하여 BPR 추진 방향을 설정하는 단계이다.

추진방향 설정에서는 주관부서에서 BPR을 추진하기 위한 제반 준비 작업으로 계획 수립을 위해 필요한 정보를 수집하고 기본 계획을 확정한다. 이를 위해 해당기관 및 대상 업무의 청렴도 현황과 부패실태를 분석하여 BPR 실시의 필요성을 과제 담당부서 뿐 아니라 전 직원에게 설명하여 공감대를 형성하는 것이 필요하다. 주관부서는 청렴도 측정 결과와 구성원들의 의견을 반영하여 BPR의 목표와 범위를 명확하게 설정하고, 목표를 달성하기 위한 구체적인 추진계획을 수립해야한다. BPR이 정해진 기간 내에 완료될 수 있도록 참여인력, 일정계획, 의견수렴 방법 등이 포함되어 있어야 한다. 기본계획은 해당기관의 반부패 청렴정책 추진계획과 연계되어 있어야 한다. 구체적인 기본계획서는 다음과 같다.

〈표 3-4〉기본계획서 작성양식

〈기본계획 수립〉

구 분	주요 내용
추진배경	□해당기관 및 청렴도 측정업무의 청렴도 수준과 문제점 분석
추진대상	□BPR 대상과제로 부패취약업무(금품·향응제공률 등 기준) 선정
추진주체	□연구주체(내부 T/F, 외부전문가 등) 결정 □주요 참여자(과제담당자, 감사담당자 등) 선정 및 역할 규정
추진내용	□주요 분석분야 및 연구 범위 설정 □의견수렴방법(심층인터뷰 또는 설문조사) 등 연구방법 설계
일정 및 행정사항	□추진 기간 및 일정계획 수립, 예산확보 등 조치

(2) 환경분석

환경 분석은 환경의 변화에 따라 요구되는 조직 내부의 적합성을 제고하기 위해 조직 미션과 전략에 영향을 미치는 내․외적인 환경요인들을 체계적으로 분석함으로써 조직의 현 위치를 파악하고 향후 나아가야 할 전략적 방향을 설정하는데 목적을 둔다. 환경 분석은 매우 광범위한 내용을 포함하고 있는데, 환경분석의 범주에는 외부 및 내부 환경 분석, 문화행태 분석, 이해관계자 분석을 포함한다.

〈표 3-5〉환경분석의 주요 내용

구분	주요 내용
외부환경 분석	해당 업무와 관련된 정치, 경제, 사회문화적 환경, 정책, 사회, 고객 환경을 망라
내부환경 분석	법, 제도, 조직, 기능, 인력, 예산, 인사 등 부패 통제 시스템 전반에 대한 분석
문화행태 분석	내부 직원을 대상으로 하며, 조직 내부의 부패 친화적 문화 요소 조사
이해관계자 분석	업무와 관련된 이해관계자 맵을 작성하고, 이해관계자의 특징과 수요 파악

반부패 청렴문화 조성 및 이를 위한 조직 개편의 수단으로서 환경분석은 궁극적으로 조직의 현 실태를 점검하는데 1차적 목적을 갖는다. 부패취약업무의 종합개선을 위한 수단으로서 환경분석은 현재 각 기관을 진단하는 것을 의미하는데, 조직진단이란 조직의 현재 상태를 점검하며 당면한 문제점을 해결하고 조직의 효과성을 증대시키기 위한 방안을 모색하기 위해 행태과학의 개념, 모형 및 방법론 등을 사용하는 조사를 의미한다. 즉, 조직이 안고 있는 관리․구조적 제 증상을 분석하여 그 증상의 원인을 찾아내기 위한 과정으로 조직 문제 정의, 조직 분석, 조직평가 등 다양한 의미로 사용된다.

조직이 처한 상황을 분석하여 미래의 발전 가능한 방향을 제시하기 위한 방법으로 가장 많이 사용되고 있는 분석기법으로는 SWOT분석과 PEST분석이 있다.

첫째, SWOT분석은 외부환경의 변화로부터 기회(Opportunity), 위협(Threat)요인을 도출 하고 조직 내부분석으로부터 강점(Strength)과 약점(Weakness)을 도출하여 이들을 상호 결합시킴으로써 전략적 대안들을 분석하고 설정하기 위한 모형이다. SWOT분석은 기관의 환경과 역량을 대비시켜 앞으로 기관의 장기 전략과 운영의 기조가 어디로 가야 할지를 정하는데 도움이 되는 방법이다. 그리고 우리나라의 공공기관에서 가장 많이 사용하고 있다는 특성을 갖는다.

그러나 한편으로 상당수 공공기관들은 SWOT분석을 실시하는 과정에서 두 가지 문제에 봉착하게 된다. 하나는 기관 외부환경과 역량에 대한 객관적이고 면밀한 분석을 하는 것 자체가 어렵다는 것이고 다른 하나는 그러한 분석이 정확히 이루어진다고 하더라도 공공기관의 운영과 전략을 설정한다는 것이 현실적으로는 별다른 의미가 없는 경우가 많다는 것이다. 특히 부패는 기관의 고유한 특성에 기반하여 발생되는 것이 일반적이기 때문에 거시적 맥락에서의 분석은 현실에서 부패취약업무 개선 프로세스와 적극적으로 연동화 되지 못하는 가능성도 존재한다. 따라서 이를 보완해 줄 수 있는 방법으로 PEST이 있다.

둘째, PEST 분석은 조직의 성장 및 발전에 기회나 위협으로 작용할 수 있는 정치(Political)․경제(Economic)․사회문화(Society-Cultural)․기술(Technology) 등의 거시적인 환경요인을 파악하여 전략적 시사점을 도출하는데 목적을 둔다. PEST 분석은 SWOT 분석과 비교할 때 조직 내․외부적 환경을 예측하고, 이에 따른 미래 발전전략을 제시한다는 측면에서는 동일하다. 그러나 분석의 주체가 누구냐에 따라 서로 차이가 존재하는데 SWOT 분석은 보다 객관적인 조직 외부 컨설팅 조직들에 의해 분석이 주로 이루어지는데 반해 PEST분석은 조직내부 각 부서 혹은 각 직급별을 대상으로 설문을 실시하고, 그 결과를 기초로 관련 전문가가 보완하여 조직의 발전전략을 마련한다는 데서 차이가 존재한다.

따라서 부패취약업무 종합개선을 위한 환경분석의 적용가능성 및 실행가능성을 확보하기 위해서는 SWOT 분석의 정교화와 PEST 분석의 보완을 통해 기관의 특성에 적극적으로 부합되는 부패취약업무를 마련해야 한다. 다만 여기서 중요한 것은 SWOT 분석과 PEST 분석은 조직 전체 수준을 대상으로 실시하는 것이 아니라 업무를 대상으로 해야 한다는 것이다. 많은 경우 SWOT 분석과 PEST 분석은 조직 전체에 대하여 이루어지고 있는데, 부패취약 업무 종합개선을 위한 BPR에서의 분석은 해당 조직의 업무를 대상으로 실시하고, 이를 통해 도출된 결과는 BPR을 위한 계획으로 이용되어야 한다.

① SWOT 분석

SWOT 분석은 앞에서 정의했듯이 비록 그 분석의 과정 중 내부적 분석과 외부적 분석이 공존한다 할지라도 PEST 분석과 비교해 주로 외부 전문가나 해당 분야의 권위자들의 의견이 적극 반영된 분석이다.

SWOT 분석 중 외부환경 분석은 해당업무와 관련된 정치, 경제, 사회문화 환경, 정책, 사업, 고객환경 등을 망라하는 것으로 이를 통해 기회(Opportunities)와 위협(Threats)요인을 도출하게 된다. 내부 환경 분석은 법·제도, 조직, 기능, 인력, 예산, 인사제도, 부패통제 시스템 등을 분석하는 것으로 이를 통해 강점(Strength)과 약점(Weakness)을 도출하게 된다. 이러한 환경 분석은 관련부서 담당자 또는 T/F가 참여하는 워크숍 등을 통하여 작성하고, 워크숍 등의 결과물을 추진부서에서 재정리하는 과정으로 진행한다. 외부환경과 내부환경을 교차하여 부패전략을 분석하는 SWOT 분석은 다음의 양식으로 작성한다.

〈표 3-6〉SWOT 분석 작성양식

〈환경분석 : SWOT〉

〈기회/위협요인 분석〉

〈강점/약점요인 분석〉

〈SWOT 분석〉

분석항목	기회	위협

분석항목	강점	약점

	강점(S)	약점(W)
기회(O)	SO	WO
위협(T)	ST	WT

<참 고>  SWOT 분석

스탠퍼드 대학에서 1960∼70년대에 포춘지 선정 500대 기업들을 연구하면서 얻게 된 결과를 바탕으로 알버트 험프리가 고안해 낸 분석방법이다.

SWOT은 강점(Strength), 약점(Weakness), 기회(Opportunity), 위협(Threat)의 머리글자를 모아 만든 단어로 경영 전략을 수립하기 위한 분석 도구이다. 내적인 면을 분석하는 강점/약점 분석과 외적 환경을 분석하는 기회/위협 분석으로 나누기도 하며, 긍정적인 면을 보는 강점/기회와 반대로 위험을 불러오는 약점/위협을 저울질 하는 도구이다. 보통 X, Y축으로 2차원의 사분면을 그리고 각각 하나의 사분면에 하나씩 배치하여 연관된 사항들을 우선순위로 배치한다.

이러한 분석을 통해 경영자는 회사가 처한 시장 상황에 대한 인식을 할 수 있으며 앞으로의 전략을 수립하기 위한 중요한 자료로 삼을 수 있다.

SWOT 분석은 내부직원과 외부 환경을 종합하여 실시하게 되는데 내부 직원을 대상으로 한 문화행태 분석은 조직 내부의 부패친화적인 문화요소를 조사하는 것으로 설문조사, 면접조사, 포커스 그룹 인터뷰 등 적절한 조사방법을 선정하여 문화행태 관련 내·외부 자료를 참고하여 설문지를 작성한다. 이때, 외부기관이 아닌 기관의 감사부서에서 설문을 실시하는 것이므로 직원들의 솔직한 응답을 유도하는 것이 중요하다. 설문조사를 실시하는 경우에는 본청과 소속기관 직원 중 부패실태 파악과 관련된 부서를 중심으로 적정한 양의 표본을 선정하여 일괄 배포 후 회수하여 통계프로그램(엑셀 또는 SPSS)으로 데이터 처리 후 표와 그래프 형태로 작성한다.

구조화된 설문은 자료유형결정, 자료수집방법 결정, 내용결정, 질문형태결정, 개별항목 완성 후 질문 수와 순서결정, 사전 테스트, 최종 완성의 8단계 프로세스를 통하여 작성된다. 참여자간 브레인스토밍을 통해 설문구상과 작성, 최종 확정을 하도록 하고 내·외부 관련자료(청렴도 측정 설문지, 고객만족도 조사 설문지 등)를 참고하여 작성한다.

〈표 3-7〉설문조사 설계 방법

〈설문조사 설계방법〉

단 계	설계 세부내용
자료유형	□조사에서 얻어내고자 하는 정보의 자료유형 결정(만족도, 인식도, 의견 등)
자료수집 방법결정	□시간과 비용, 파악하고자 하는 질문의 양 등을 고려하여 자료수집방법 결정 - 전화조사, 우편조사, 대인면접, 심층집단면접(Focus Group Interview), 인터넷조사
내용 결정	□질문의 개별 항목 결정 시 꼭 필요한 내용인가, 한 문항으로 충분한가, 응답자가 자료제공이 가능한가, 응답자가 필요한 자료를 알고 있는가를 고려하여 어떻게 물을 것인가를 고민해야 함
질문형태 결정	□형태에 따라 자료의 내용과 통계방법에 영향을 미침 - 자유응답식 : 응답자의 자유로운 의견을 구할 때 - 양자택일식 : 응답자의 협조가 쉽고, 자료분석이 용이 - 다지선다형 : 집계·분석이 편리하나 질문제작에 시간·비용이 많이 소요
개별설문 항목 완성	□설문의 개별항목 작성시 명확한 의미의 단어 선택, 항목 간 중복 배제 등 주의사항을 고려하여 완성 - 대상업무의 청렴도가 낮은 세부항목을 중심으로 설문항목 구성
질문수·순서 결정	□질문 항목수와 순서는 응답자의 협조를 쉽게 구할 수 있도록 배열
사전 테스트	□설문의 오류를 예방할 수 있도록 사전 테스트를 실시
최종 완성	□참여자간 브레인스토밍을 통해 설문 최종 확정

〈표 3-8〉설문조사 예시

〈설문조사 예시〉

〈문화행태 설문지 : 5지선다형〉

	설문항목
1	직원들은 업무처리과정 중 민원인에게 친절하게 응대하고 있다고 생각하십니까?
2	직원들은 업무처리에 있어서 전문능력을 보유하고 있다고 생각하십니까?
3	업무특성에 적합한 가치관과 규범이 조직 내에 정립되어 있다고 생각하십니까?
4	업무와 관련되는 법규나 제도적 개선노력을 지속적으로 하고 있다고 생각하십니까?
5	기관이 구성원들의 부패를 방지하고, 청렴성을 확보하기 위하여 제정한 윤리규정, 행동강령 등을 실효성 있게 운영하고 있다고 생각하십니까?
6	기관이 공정한 직무수행을 저해하는 각종 지시나 알선, 청탁 등이 발생했을 때, 이를 상담, 해결할 수 있는 제도를 실효성 있게 운영하고 있다고 생각하십니까?
7	자신 또는 4촌 이내의 친족 등이 직무관계자에 해당되어 공정한 직무수행이 어렵다고 판단하는 경우 공익과 사익간의 이해관계 충돌을 방지할 수 있는 제도가 실효성 있게 운영되고 있다고 생각하십니까?
8	직원 또는 부서 평가시 업무처리과정의 청렴성이 반영되고 있다고 생각하십니까?
9	기관이 민원인의 업무처리결과에 대한 이의제기가 공정한 처리절차와 충분한 검토를 거쳐 성실하게 처리하고 있다고 생각하십니까?
10	업무처리 초기에 전반적인 정보제공·안내가 충분히 제공되고 있다고 생각하십니까?
11	청렴도 향상과 윤리경영 실천력 제고를 위해 가장 우선적으로 추진하여야 할 사항은 무엇이라고 생각하십니까?

〈청렴도 설문지 : 자유응답식〉

	설문항목
1	해당업무에 대한 민원인의 인식(이해도, 요구사항, 결과수용도 등)은 어떠하다고 생각하십니까?
2	귀하는 이해관계자로부터 업무처리과정에서 어떠한 영향(긍정적/부정적)을 받고 있다고 생각하십니까?
3	본부/지역본부/지사에서 청렴도 향상을 위해서 하고 있는 주요한 일은 무엇입니까?
4	전반적으로 기관의 청렴도 향상을 위해 법규와 제도 측면에서 개선해야할 사항은 무엇이라고 생각하십니까?
5	전반적으로 기관의 청렴도 향상을 위해 조직과 인력운영 측면에서 개선해야할 사항은 무엇이라고 생각하십니까?
6	전반적으로 기관의 청렴도 향상을 위해 문화행태 측면에서 개선해야할 사항은 무엇이라고 생각하십니까?
7	업무절차 중 청렴도 결과에 영향을 많이 주는 하위 업무는 무엇이고 그 이유는 무엇이라고 생각하십니까?
8	해당업무와 관련하여 민원인이 부패방지 노력도가 낮다고 지적하는 이유가 무엇이라고 생각하십니까?(청렴도 취약항목과 관련해서 질문)
9	해당 업무와 관련하여 청렴도를 높이기 위한 개선사항이 있으면 제안해 주십시오.

외부고객 및 이해관계자 분석은 업무와 관련된 이해관계자 맵을 작성, 이해관계자의 특징과 니즈(수요)를 파악하고 해당기관·업무 및 담당자 등에 대한 의견을 청취하는 것이다. 해당기관의 업무와 직·간접적으로 관련된 기관, 사회단체, 기업 등을 방문설문 또는 전화조사를 하면서 기존 연구자료 등을 병행하여 조사한다. 이해관계자별로 니즈와 특성을 정리하고 연관성을 분석하여 이해관계자 맵(Map)을 작성하는 예는 〈그림 3-2〉와 같다.

〈그림 3-2〉이해관계자 맵

〈업무 이해관계자 분석〉

내부 관계자	외부 관계자
□담당부서 □관련부서	□공공부문 관계기관 □민간 관련자 등

〈이해관계자 맵(Map) 예시〉

내·외부 고객을 대상으로 하는 설문조사는 위원회가 실시하는 외부·내부청렴도 측정과 중복될 가능성이 있어 사전에 위원회와 조사 시기 등에 대해 사전 조율이 필요하다.

환경·문화행태·이해관계자 분석결과는 분야별 부패유발요인 등 시사점과 진단 이슈를 도출과 개선과제 마련을 위한 기초자료로 활용된다. 진단이슈 도출 절차는 〈그림 3-3〉와 같다.

〈그림 3-3〉진단이슈 도출 절차

〈SWOT 분석에 의한 진단이슈 도출 절차〉

② PEST 분석

반부패 저감은 합리성과 정치성 그리고 실행가능성 세 가지 가치를 모두 고려해야 한다. 현재 기관들의 부패취약 업무 종합 개선계획은 주로 전문가들에 의해 실행된 SWOT 분석에 의해 일정부분 합리성이 보장되고 있다. 그러나 이것은 어디까지나 조직 전체에 대한 시각이기 때문에 조직을 혁신하는 과정을 강조하는 BPR 구축에서는 저항이 발생될 수 있고, 조직의 실제와 괴리된 전략이 마련될 가능성이 크다. 아무리 좋은 계획이라 할지라도 실행가능성이 저하될 때 그 계획의 효과는 반감하게 되고, 많은 매몰비용을 발생시킬 가능성이 존재한다. 현재 많은 기관에서 분석한 SWOT의 결과와 이로부터 도출된 내용은 내용 자체를 보완하는 것 뿐 만 아니라 실행가능성을 점검할 필요가 있다. 현재 많은 기관에서 SWOT 분석과 이에 따른 비전 및 전략들 간에 일관성이 부족하기 때문에 이를 보완하기 위한 대안으로서 PEST 분석의 필요성이 인정된다. 이 PEST 분석은 환경분석의 보완틀로서 이용함과 동시에 업무프로세스를 진단하는 과정에서도 기관내 담당자의 의견을 적극 반영하여 적하는 것이 바람직하다.

PEST 분석의 기본 전제는 실, 국, 과 등 서로 차별화된 업무를 수행하고 있는 기관의 담당자가 해당 기관의 부패유발 요인 환경을 가장 잘 알며, 부패저감의 효율화를 위한 대안제시의 적절성이 가장 높다는 가정에서 출발한다. 따라서 PEST 분석은 이미 분석되어진 SWOT 분석의 실행가능성과 각 업무에의 적용가능성을 종합하는 성격을 갖는다. 따라서 보완적인 용도로 많이 사용된다.

다만 이를 수행하기 위해서는 주로 설문지법을 많이 이용하는데 설문의 가정은 피설문자인 담당자가 기관의 정치, 경제, 사회, 문화의 환경변화를 충분히 이해하고 있다는 것이다.

PEST 분석을 위한 설문(안)은 다음과 같다.

<표 3-9> PEST 분석 설문 내용

평가범주	질문내용
반부패 장기발전계획적정성	1. 현재의 반부패장기발전계획이 조직의 미션과 얼마나 연과성이 있다고 생각하는가? 2. 현재의 반부패장기발전계획에 기재된 분야별 우선순위에 대해 어떻게 생각하는가? 3. 현재 반부패장기발전계획의 실행가능성이 얼마나 높다고 생각하는가? 4. 현재의 SWOT 분석이 조직의 목표에 대해 분명하게 기술하고 있는가? 5. SWOT 분석에 의한 비전과 전략이 기관의 미션을 달성하는데 얼마나 효과적이라고 생각하는가? 6. SWOT 분석에 의한 반부패 장기발전계획의 실행가능성이 존재한다고 생각하는가? 7. 현재 반부패 장기발전계획의 분야별 정책 비전의 적정성이 얼마나 효과적이라고 생각하는가? 8. 현재 장기발전계획의 분야별 정책비전 전략의 적정성이 얼마나 효과적이라고 생각하는가?
분야별 미션과 전략 (해당 실, 과 담당자를 중심으로)	1. 현재 담당 분야의 비전 구성이 얼마나 적정하게 구축되어 있다고 생각하는가? 2. 현재 담당 분야의 비전간 우선순위는 무엇인가? 3. 현재 기재된 담당 분야의 비전중 보완되어야 하는 비전은 무엇인가? 4. 현재 기재된 비전의 실행가능성은 어떠하다고 생각하는가? 5. 현재 A 비전의 수행을 위한 전략이 얼마나 적정하게 구축되어 있다고 생각하는가? 6. 현재 A 비전의 수행을 위한 전략의 우선순위는 무엇인가? 7. 현재 A 비전의 수행을 위한 전략 이외에 보완되어야 하는 전략은 무엇인가? 8. 현재 A 비전의 수행을 위한 전략의 실행가능성은 어떠하다고 생각하는가?
실행가능성 확보 (자유기술)	1. 반부패 장기발전계획의 실행가능성을 증진시키기 위해 필요한 사항은 무엇인가? 2. 반부패 장기발전계획에 기재된 담당분야의 비전 달성을 위해 필요한 사항은 무엇인가? 3. 반부패 비전달성을 위해 마련된 전략의 실행가능성 확보를 위해 필요한 사항은 무엇인가? 4. 반부패 장기발전계획에 기재된 담당 분야의 비전과 전략이 타 분야의 비전과 전략과 어떠한 연계성이 있는가?

PEST 분석은 SWOT 분석을 보완하는 측면에서 이용되며, SWOT 분석을 통해 도출된 진단 이슈를 재 검토 하거나 보완되어야 하는 진단이슈를 마련하는데 초점을 둔다.

따라서 각 기관은 SWOT 분석과 PEST 분석을 각각 실시하되 그 목적은 부패발생 완화를 위한 업무 프로세스의 개선에 두고, 각각의 분석 방법을 통해 도출된 전략 도는 전략적 이슈를 상호 교차함으로써 실행가능성, 우선순위 등을 종합적으로 마련함으로써 전략적 개선 프로세스를 설계하고, 추진계획을 수립하도록 해야 한다.

<그림 3-4〉PEST와 SWOT 분석의 종합

〈PEST 분석에 의한 진단이슈 도출 절차〉

현 실태 분석 단계

업무 기능재설계 단계

경험에 의한 조직내부의 진단

➡

P E S T 분 석				개선해야하는 업무와 실행가능한 업무의 도출
	⇨	정치적 수용성	⇨
	⇨	경제적 효율성	⇨
	⇨	사회문화	⇨
	⇨	기술적 합성	⇨

➡

SWOT분석 결과의 전략적 이슈와 교차

분석

⇨	필요기능 확정
⇨	수행방법 확정
⇨	기능배분 확정
⇨	기능변화 확정

(3) 업무프로세스

부패취약업무의 프로세스 분석을 통해 업무 단계별 주요 문제점과 부패유발요인을 도출하는 단계로 업무현황 분석, 업무프로세스 분석 두 단계로 진행된다.

첫째, 업무현황 분석에서는 시사점 및 진단이슈와 관련된 업무를 좀 더 세부적으로 분석하는 단계로 업무와 관련된 조직, 인력, 의사소통, 책임과 권한, 민원, 현장업무, 관련법규 등을 분석하고 분석된 내용을 구체화하여 진단과제의 형태로 정리한다.

둘째, 업무프로세스 분석에서는 우선 진단과제에 영향을 미치는 부패유발요인을 도출하기 위하여 진단과제에 대한 기초적인 자료와 내용을 프로세스 개요서와 업무절차 기술서의 형태로 작성한다. 〈프로세스 개요서〉는 대상업무의 목적, 고객, 선행업무, 후행업무, 관련부서 등이 포함하고, 업무수행 절차 및 과정을 파악하기 위해 〈업무절차기술서〉를 상세하게 작성한다.

〈표 3-10〉프로세스 개요서 및 업무절차 기술서

〈프로세스 개요서〉

구 분	주요 내용
업무명
업무목적
고 객
선행프로세스
후행프로세스
관련부서
BPR 분석목적

〈업무절차 기술서〉

NO	하위업무명	업무내용 설명	수행부서/관련조직	관련규정
1
2
3

이를 바탕으로 업무 흐름에 따라 〈프로세스 구조도〉를 작성한다. 작성방법은 우선 과제별로 업무프로세스를 1장씩 작성하게 되는데, 관련 업무 담당자가 참석해야 한다. 좌측에는 관련되는 조직을 표시하고, 상단에는 업무흐름에 따른 절차를 기재한다. 선임자가 토의를 주재하여 기능과 조직의 매트릭스에 관련되는 업무활동을 기입한다. 하단과 우측 끝에는 기능별 순 소요처리시간을 기재하고, 하단의 산출물은 업무절차별로 발생되는 생산물, 서식, 양식 등을 기재한다. 이때, 각각의 단계에서 생산, 참조하는 산출물을 처리과정의 흐름선에 따라 표시하는데, 규정상이 아닌 실제 처리과정을 업무활동 단위에 따라 상세하게 기재한다.

이상의 모든 내용이 작성되면 고객과 업무와의 관계를 전반적으로 분석·검토하여 단계별로 이슈사항이 도출된다. 이러한 〈프로세스 구조도〉는 복잡한 프로세스를 가시화하여, 개선안 창출의 기회를 제공하고 현재 업무의 법·제도, 문화행태 등의 부패유발요인을 분석하고 이를 해결할 수 있는 개선방향을 파악하기 위해 활용된다.

〈그림 3-5〉프로세스 구조도

〈업무 프로세스 작성〉

〈업무 프로세스 작성 예시〉

업무프로세스 진단의 마지막 단계는 프로세스 단계별 문제점 및 부패유발요인을 도출하는 것이다.

업무프로세스에 나타난 이슈사항을 토대로 부패에 영향을 미치는 주요 문제점을 업무단계별로 도출한다. 업무수행 단계별 문제점을 법·제도, 조직·인력운영, 문화·행태, 고객·이해관계자 등으로 유형화하여 부패유발요인을 도출한다. 이때 청렴도 측정에서 낮게 평가된 항목(또는 대기시간이 지나치게 길거나, 부패사건이 빈번하게 발생하는 분야)을 집중적으로 분석(Red-point analysis)하고, 고객 관점에서 바람직한 수준과 현 수준을 비교하여 문제점을 도출하는데, 바람직한 수준과 현 수준의 Gap 분석은 3Why, 6하 원칙, Fish bone 기법 등의 기법 중에서 각 기관 특성에 적합한 기법을 병행하여 활용한다. 문제점이 도출되면 개선방안과 연결되어야 하므로 부패유발요인을 1차 요인, 2차 요인까지 도출하도록 한다.

<참 고>

□ GAP 분석

Gap 분석은 분석대상 조직 또는 산업의 현황과 미래에 도달하려는 이상적 모습 사이의 차이를 분석하는 것이다. SWOT 분석 등을 통해 조직 또는 산업의 현황 및 환경을 분석하여 이를 바탕으로 향후 미래에 도달해야만 할 가치인 비전, 미션, 전략을 수립하고 분야별 세부 목표를 설정하게 된다.

이를 달성하기 위해 현재의 위치와 미래의 이상적인 모습 사이의 차이는 무엇인가를 분석, 현재 부족한 부분은 무엇이고 이를 해결하기 위한 과제가 무엇인지 도출한 후 각 과제별로 주요 사업을 정의한다. 주요 사업을 정의하면 우선순위를 평가하여 과제를 선택, 연도별 마스터플랜을 수립하여 세부 실행계획을 수립한다.

□ 3Why 기법

3Why 기법은 잘못된 문제나 원인을 3차례 이상 스스로 묻고 개선방안을 찾는 방법으로, 기업의 ‘고객감동 정신’처럼 잘못을 미리 찾아내 불편을 덜어주고 근본적인 해결책을 제시해 행정의 신뢰성을 높이는 방안으로 활용할 수 있다.

□ 6하 원칙

6하 원칙에 의한 질문방법(who, what, when, where, why, how)을 활용하여 문제나 원인을 찾는 방법이다. 예를 들어 이슈에 대하여 누가 하고 있는가? 라고 질문하여 적합한 담당자가 일을 처리하고 있는지를 판단할 수 있다.

□ Fish bone 기법

Fish bone 기법은 특성요인도 기법으로 물고기 가시에 잘못된 문제나 원인을 특성별로 구분하여 기입한 후 그 특성별로 문제나 원인을 세분화시키면서 근본적인 문제나 원인을 도출하는 방법이다.

작성순서 : ①고객의 니즈(수요) 관련 문제파악 및 명확화, ②문제발생 원인들을 대분류별 범주로 구분, ③잠재적인 문제점의 원인들을 브레인스토밍 방식으로 파악, ④각각의 원인에 대해 근본적 원인을 파악

(4) 개선방안 제시

BPR의 마지막 과정은 부패취약업무에 대한 청렴도 제고를 위한 프로세스 재설계를 하고 구체적인 추진계획을 수립하는 단계이다.

업무프로세스 분석의 결과를 바탕으로 프로세스 재설계를 작성하는데, 추진부서가 업무프로세스 내용을 잘 알고 있으면 재설계된 1차 자료를 작성하여 해당부서에 확인·완성하는 방법을 취할 수도 있으나, 대개의 경우 과제담당부서를 중심으로 한 T/F에서 작성한다. 가능하면 개선방안을 업무프로세스 형태로 정리하되, 업무프로세스로 정리되기 어려운 부분은 조직, 의사소통, 고객 등의 형태로 개선방안을 정리한다.

개선프로세스가 정리되면 T/F 워크숍 등을 통하여 해당 기관에서 추진할 수 있는 세부 개선과제를 조직, 제도, 교육, 문화 등으로 도출한다. 개선과제는 BPR 주관부서와 과제담당부서의 의견을 종합하여 조정하고 확정한다. 개선과제에 대해서는 추진주체와 추진시기를 결정한다.

〈표 3-11〉개선방안 도출

〈개선방안 도출〉

〈표 3-12〉세부개선과제 도출

〈개선과제 도출〉

〈그림 3-6〉프로세스 재설계

〈프로세스 재설계〉

추진부서에서는 도출한 세부개선과제인 BPR 결과를 기관의 반부패 전략과 연계하여 3년∼5년 정도의 중장기 추진 로드맵과 향후 발전방안을 작성한다. 공직유관단체의 경우에는 윤리경영부서와 협조하여 중장기적으로 추진하는 것이 필요하다. 중장기 추진 로드맵에 필요한 추진조직과 예산을 반영하여 진행상황이 모니터링 되도록 성과를 관리한다.

〈그림 3-7〉로드맵

〈로드맵 수립〉

2) 집행단계

집행단계는 계획단계에서 도출된 추진계획에 따라 각 기관이 제시한 부패저감 목표를 달성하기 위해 노력하고 있는지와 관련된다.

주로 집행단계에서는 업무별로 제시된 개선방안에 대해 조직 내부의 전 직원이 이를 공유하고, 합심하여 동일 목적을 갖고 조직에 몰입할 수 있도록 하기 위해 노력하는 것과 기술적인 맥락에서 조직 혁신을 위한 전략을 마련하는 수단적인 측면을 포함한다.

집행단계는 현실적인 측면에서 업무 프로세스의 재설계를 통한 조직 개편을 포함하고 있는데 현실에 있어 업무 또는 조직개편은 대부분은 실패하는 경우가 많다. 왜냐하면 조직이 변하기 위해서는 무엇보다 조직내 구성원의 자발적 참여와 이해 그리고 협조가 필요하나 대부분의 조직개편은 인력감축 및 기구의 축소와 연관이 있고, 조직운용의 관성이 남아있기 때문이다. 특히 부패는 구조화된 특성에 의해 발생되기도 하나 많은 경우 개인의 인지적 측면과 감정적 측면에 의해 발생되기 때문에 반부패를 위한 업무 프로세스의 재 설계를 위해서는 무엇보다 조직 구성원의 자발적인 참여가 필요하다. 따라서 업무 프로세스의 개편은 단순히 업무의 통폐합 또는 조직 축소에 목적을 두는 것이 아니라 업무 효율성 확대에 목표를 두어야 한다(이경호, 2005:136).

일반적으로 업무 프로세스 개편이 성공하기 위한 조건으로는 조직 내부 부서간 또는 조직 구성원간의 공유된 혁신노력, 효과적인 사업관리, 자원의 적절성, 조직진단 도구의 적절성이 잘 어우러져야 한다.

공유된 혁신노력은 업무 프로세스의 혁신이 성공적이게 되기 위해서 기관장을 비롯한 모든 조직구성원들의 자발적이고 적극적인 참여와 집합적 노력의 필요성을 강조한다. 부패를 줄이기 위해 실시하는 반부패 업무프로세스를 설계했다 할지라도 이에 동조하지 않고, 저항한다면 오히려 더 큰 부패를 초래할 가능성이 있다. 이를 위해서는 업무 프로세스 개편의 분위기와 조직문화를 확산하고, 조직구성원들의 자발적인 개편 노력을 유도하며, 이를 견인할 수 있은 유인체계가 구축되어야 한다. 따라서 무엇보다 조직의 개편 노력을 결집시킬 수 있는 최고관리자의 리더십이 중요한 요소라 하겠다(Stewart & Kringas, 2003: 676; Andriopoulous, 2001: 384-385).

효과적인 사업관리란 업무 프로세스 개편을 위한 접근방법이 단편적이라기보다는 종합적이고 체계적이어야 한다는 것을 의미한다(강제상․박희봉, 2002: 583-584). 업무프로세스 개편은 조직진단과 조직혁신을 모두 포괄하며, 하나 이상의 활동과 진단요소가 상호작용하는 체계이자 사업의 성격을 가진다. 따라서 업무 프로세스 개편의 대상이 다양하고, 조직진단의 범위가 클수록 이를 효과적으로 관리하는 기술과 역량의 중요성은 매우 크다. 이는 다시 말해 미시적인 측면에서 업무 프로세스의 개편는 거시적인 맥락에서 부패 발생 업무 전반을 고려해 실시해야 한다는 것을 의미한다.

자원의 적절성이란 업무 프로세스 개편을 위한 충분한 자원의 확보를 의미한다(Rosner, 1968: 614-625). 물론 업무프로세스 개편 활동에 소요되는 모든 자원을 금전적인 가치로 환산하기는 어렵기 때문에 일반적으로 예산 및 인력과 관련한 척도를 사용한다. 예를 들어 유형자산으로 조직의 연구개발예산, 조직혁신활동에 투입되는 인력, 조직구성원의 혁신활동을 위해 소요되는 시간과 예산 등이라 할 수 있다(Wan et al.,2005: 262-263; Delbecq & Mill, 1985: 24-34). 업무프로세스 개편과 관련하여 자원의 적절성 문제는 프로세스개편에 전념할 수 있은 업무여건의 조성여부에 관련이 있으며, 자원의 관점에서 조직혁신 활동에 투입되는 자원의 양이 적절 또는 충분할수록 조직혁신의 성과는 높을 것이라 가정할 수 있다.

마지막으로 진단도구의 적합성이란 업무 프로세스 개편이 이루어지기 위해서는 계획 단계에서 도출된 로드맵에 따라 개별 목표를 충실히 달성할 수 있는 수준의 수단이 도입되고 운영되어야 한다는 것을 의미한다. 비록 계획 단계에서 부패 발생 가능 업무에 대해 외부 및 내부 환경 분석 및 정치, 경제, 사회문화, 기술 등을 종합 분석하여 제시했다 할지라도 제시된 업무 개편 계획이 지속적으로 추진되기 위해 과정상의 진단이 이루어져야 한다. 따라서 진단 도구는 객관적이고, 합리적이어야 한다. 진단 도구는 조직의 변화와 발전을 지원하기 위해 설계되고 적용되는데 진단대상 조직의 특성에 적합한 진단도구의 적용이 필요하다. 특히 행정조직을 대상으로 한 조직진단에서는 진단도구의 적합성이 더욱 중요한 의미를 가진다. 정부 조직진단에 적용되는 진단도구는 조직진단의 목적과 대상에 따라 다양한 형태를 취하지만 진단상황에 적합한 진단도구의 활용은 생산적인 조직진단을 가능하게 한다(조성한, 2002: 82-83, 이경호, 2005, 135-139).

이를 위한 수단으로는 조직 슬림화와 인원 절감을 위한 정보기술의 도입 및 조직 운영 규칙 등 인적자원관리의 변화 등을 모두 포함한다.

(1) 업무체제 개편에 대한 공유

과학성에 입각한 업무프로세스개편은 본질적으로 내용적 합리성을 지향한다. 이는 주로 과학성에 입각한 업무 프로세스의 개편은 부패를 저감 시킬 수 있다는 수단적인 측면에서의 논의 이다.

반면 정치성에 입각한 업무프로세스개편은 절차적 합리성을 통한 내용적 합리성을 지향한다. 이는 수단과 기술이 아무리 효과적이라 할지라도 부패를 유발하는 개인의 행동은 개인의 인지 심리적 요인에 의존하기 때문에 업무 프로세스 개편에 대한 개인의 적극적 동참이 이루어져야 하고, 동참할 수 있는 장(field)을 마련해야 한다는 것을 의미한다.

어떤 행동이 내용적으로 합리적이라는 말은 그 행동이 제약조건 하에서 주어진 목표를 성취하기에 가장 적합한 경우를 말하는 것으로 내용적으로 합리적인 행위는 가장 잘 검증된 이론에 의존하는 것이다. 그러나 내용적으로 합리적인 행위를 하는 것은 현실에서 거의 불가능하며(Lindbloom, 1980; Pressman․Wildavsky, 1979) 이에 절차적 합리성이 필요하게 된다. 어떤 선택이 절차적으로 합리적이라는 말은 정책 문제에 내재된 불확실성이 정책결정의 방법이나 절차에 의하여 해소될 수 있는 경우를 말하는 것으로 현실에서 정책의 정당성을 확보할 수 있는 유용한 수단이 된다. 절차적 합리성은 민주주의 정부하에서는 특히 절차적 합리성이 정책의 정당성을 확보하는 기제로 작용하게 된다.

업무 프로세스 개편을 둘러싼 과학성과 정치성의 논리는 서로 대치되는 개념이 아니라 상호 보완적인 개념이며, 이것이 공존할 때 최적의 산출물을 얻어낼 수 있다. 왜냐하면 조직이 현재 상태에서 보다 나은 상태로 발전하기 위해 실행하는 업무 프로세스 개편의 효과는 궁극적으로 가설적이기 때문이다(M. Landau, 1977: 425-426). 뿐만 아니라 업무프로세스 개편이라는 정책은 불확실성을 모두 안고 있기 때문에 성공하기가 더 어렵다(H. Simon, 1972: 161-176). 그러므로 업무프로세스 개편은 학습을 통한 지속적인 오차수정을 통해 발전될 때 그 목적을 보다 수월하게 달성할 수 있다(김영평, 1991: 28). 여기서의 지속적인 오차수정이란 바로 조직 변화에 대한 학습과 관련된다.

조직학습은 조직이 현재시점에서 보다 나은 방향으로 나아가기 위한 방법으로 Dodgson(1993)은 조직학습을 통해 조직은 급변하는 환경에 적절히 대응할 수 있다는 것을 강조한다. 그런데 여기서 학습은 본질적으로 조직 구성원간의 대화와 담론을 통해 이루어진다. 즉, 조직을 살아있는 유기체로 본다는 것은 궁극적으로 조직내 구성원의 역할을 포함하는 것이다. 만약 투입대비 산출 또는 비용효과 분석 등과 같은 과학성에 입각한 논의만 강조될 경우 조직개편은 비록 내용적 합리성이 존재한다 할지라도 정당성(justification)이 저하될 수 있다. 여기서의 정당성이란 정책을 결정하는 과정과 내용에 모두 연관되어 있는 것으로써 정책결정자가 자신의 결정이 바람직하고, 이치에 닿는다는 것을 관련자들에게 보여주고, 동의를 얻는 것이라 정의할 수 있다.

따라서 집행 단계에서는 계획 단계에서 과학적이고 객관적인 분석을 통해 도출된 업무 프로세스의 개편 내용과 개선 방향 그리고 지향점에 대해 조직내 구성원(최소한 중간 관리층 까지 포함)이 함께 공유하고, 같은 방향을 향해 나아가도록 하는 것이 중요하다. 이를 위한 대안으로는 부서간 간담회, 혁신 교육의 실시, 업무 재배치, 창의 뱅크 등의 운영 등을 제시할 수 있을 것이다. 많은 경우 아직 까지 계획과 집행은 조직내부에서 상급자 또는 상급 부서에 의해 하향식으로 결정되어 운영됨으로써 그 성과가 보장되지 못하고 있기 때문에 공유를 위한 대안을 자율적으로 마련하는 것이 필요하다.

〈표 3-13〉업무체제 개편 공유를 위한 주요 체크 사항

구분	주요 체크 사항	주요 실행 사항
업무체제 개편에 대한 공유	- 업무 혁신 프로세스 계획이 조직 구성원들에게 얼마나 전파되어 있는가? - 업무 혁신 프로세스 계획이 조직 구성원들에게 얼마나 동의를 얻고 있는가? - 업무 혁신을 위한 조직 문화가 준비되어 있는가 - 기관의 장 또는 핵심 사업부서의 장이 업무 혁신 프로세스에 대해 얼마나 관심을 갖고 있는가?	- 부서 간담회 등을 통한 업무 프로세스 개선방안에 대한 전파 - 워크숍 및 혁신 교육 등을 통한 혁신 문화의 정착 및 공유 수준 확대 - CEO 인사말 및 뉴스 레터 등을 통해 기관장의 혁신 의지 재정 립 및 전파

(2) 조직개편 및 기술의 적용

집행단계는 집행을 위한 문화의 구축과 더불어 현실에서 계획된 업무 프로세스 개선 방안이 적용되는 것을 의미한다. 이는 계획된 새로운 반부패 업무 프로세스가 적용되고, 이를 통해 조직 혁신의 과정이 도출되며, 조직 혁신에 의한 변화를 적절히 관리하고, 기술적인 맥락에서 정보기술 등의 적용 및 활용 등을 의미한다.

따라서 각 기관은 공유된 가치와 신념하에서 새롭게 구축된 프로세스를 효율적으로 적용하고 나아가 제도화 하기 위해 노력해야 한다. 이를 위해서 각 부서 또는 BPR 전담 부서는 반부패 업무 프로세스의 제도화 수준, 수행성 수준, 업무 프로세스 적용의 구체화 수준 등을 측정할 수 있어야 한다.

또한 새로운 업무 프로세스의 도입을 통해 조직 혁신을 추동해야 하는데, 이를 위해서는 앞서 논의한 업무체제 개편에 대한 공유를 위한 노력의 효과가 지속화 될 수 있도록 해야 한다. 즉, 조직 혁신을 위한 팀워크의 형성과 지속, 창의력 발현을 위한 조직 내부의 문화와 상호 신뢰 분위기가 지속될 수 있어야 한다. 이러한 노력이 지속화 되어야만 변화에 대한 저항을 줄일 수 있다. 따라서 각 부서 또는 BPR 전담 부서는 조직 혁신과 변화를 적극 관리하고, 유지할 수 있도록 노력해야 한다.

BPR에 관련된 많은 연구에서 정보기술은 조직의 프로세스 재설계를 근본적으로 가능케 하는 핵심 요소로 인식되고 있다. 정보기술은 자료나 정보의 생산, 전달, 저장 등을 용이하게 하여 궁극적으로 업무 처리 및 의사소통을 지원함으로써 BPR의 촉진 수단으로서의 역할을 수행한다. 비록 공공기관의 특성상 정보기술의 적극적 활용이 간혹 정보의 유출과 연계될 수 있는 부분이 없지 않으나 최소한 업무 프로세스의 재설계를 통한 부패 저감을 위해서는 업무별 부패 발생 빈도, 매월 또는 매년 부패 발생 수준, 부패의 특성 등을 종합적으로 관리할 수 있어야 한다.

〈표 3-14〉조직개편 및 기술의 적용을 위한 주요 체크 사항

구분	주요 체크 사항	주요 실행 사항
조직개편 및 기술의 적용	- 주어진 업무 프로세스 개선 로드맵을 월별, 분기별로 어떻게 달성하고 있는지? - 업무 프로세스 개선을 통해 나타는 조직의 인력, 물자, 예산 등이 어떻게 변화되고 있으며, 그 변화가 바람직한 것인지? - 업무 프로세스 개선 활동의 제도화 수준은 어떻게 이루어지고 있으며, 이에 대한 개선 방안은 무엇인지?	- 개별 부서 또는 BPR 전담 부서의 자체 평가 매뉴얼 개발과 진단

제4장 사례소개 및 분석

제4장 사례소개 및 분석

1. 계획 수립 분야 수범사례 : 한국전력공사

구분	수범 내용
계획 수립	○ 부패 발생 업무가 무엇인지를 과학적이고 객관적으로 분석하였으며, 이를 기반으로 핵심 주요 업무 개선 방안을 마련함. - 한전은 부패 취약 분야의 업무 수행과 관련된 요인을 종합적으로 분석하여 부패 방지 개선전략을 마련하기 위해 ’08년 청렴도 측정 분석을 기반으로 종합분석을 통해 인사업무가 타 공직유관단체보다 부진함을 확인(인사업무 관련 부패경험도 1건 발생한 것을 확인)하고, 인사업무를 부패취약업무로 선정하였음 - 과제를 선정하는 과정에서 적용한 기준도 권익위원회의 권고사항을 반영하였으며, 전기의 BPR 대상사업(2006년 지장배전선로 이설업무, 2007년 건설공사 점검 업무)이 적절히 개선되고 있는지에 대한 실태점검 역시 시행하였음 - 또한 현실적인 맥락에서 한전과 기타 공직 유관단체의 평균을 근거로 향응 제공 빈도 및 규모 등을 분석하여 부패 경험 유발을 기준으로 주요 업무 프로세스 개선방안을 도출하였음.
추진체계 구축	○ 계획 수립이후 바람직한 목표를 달성하기 위해 전담 BPR 팀을 구성하고 이를 기반으로 추진 로드맵을 구축함으로써 목표 달성의 가능성을 높임. - 한전은 구체적인 BPR 수행조직의 구성 측면에서도 수범사례에 해당하는데, 감사실 청렴윤리팀을 주관부서로, 대상 업무의 관련부서인 인사처 인사제도팀을 수행부서로 지정하고, 9명으로 구성된 T/F 팀을 구성하여 약 5개월간 BPR 업무를 수행하였음

2. 환경분석 분야 수범사례 : 대전광역시 교육청

구분	수범 내용
내외부 환경 분석	○ 교육청만이 안고 있는 문제점을 기반으로 내·외부 환경분석을 실시하고자 노력하였으며, 환경분석의 기준은 행위자, 업무, 시스템 등 종합적인 맥락에서 이루어졌음. - 외부 환경 분석 결과 운동부 운영에 따라 발생될 수 있는 금품 및 향응 제공의 가능성을 제시하였고, 이에 대한 개선 방안으로 교육 및 홍보 그리고 운동부 지도자들의 책임성과 윤리성 확보를 주요 이슈로 도출하였음.
문화행태 분석	○ 운동부 운영과 관련된 부패 발생의 문제를 개인의 특수성에 기인한다고 보기 보다는 개인을 둘러싸고 있는 환경과의 연동화를 통해 그 개선점을 모색함으로써 종합적 개선계획을 마련함. - 과거부터 현재까지 진행되온 고질적인 학부모와 지도자간 금품 및 향응 제공의 실태를 인식하고, 개인 수준에서의 변화와 더불어 운동부의 문화적 맥락을 변화시키기 위해 전략을 마련하였음.
이해관계자 분석	○ 미시적인 맥락에서 금품을 제공하는 학부모, 금품과 향응을 받은 이외에 전체 학부모, 운동부 후원회 등을 종합 분석함으로써 개선 방안을 도출하고자 노력함.
진단 이슈도출	○ 기관의 특성을 적극 반영한 환경 분석과 부패 발생의 가능성을 골고루 고려한 진단을 실시함으로써 분석 전반적인 과정이 논리적 연계성을 갖음. - 분석의 과정이 거시에서 미시로, 좁혀지도록 함으로써 부패 관련 환경 분석을 종합 검토하고, 현재 기관의 부패 발생 트랜드를 분석함으로 부패 발생 업무를 정확하게 정의함. - 부패 발생 업무를 분석함으로 그 원이과 해결 방안을 마련하고자 노력하였으며, 그 해결 방안으로서 업무 프로세스 혁신 계획을 마련하고 공유함.

3. 업무프로세스 진단 및 개선 방안 분야 수범사례: 한국도로공사

구분	수범 내용
업무 현황 분석	○ 한국 도로공사는 업무현황을 법률에 정의되어 있는 업무 내용에 따라 담당 본부별로 구체화 함으로써 업무별 발생 가능한 부패 요인을 미시적인 수준까지 분석하였음. - 본부별 수행업무를 공사착수 → 감독원 임명 → 공사, 품질 관리 → 건설공사 점검 → 설계변경 → 기성, 준공검사 → 공사 준공의 7개 핵심 프로세스로 구축함으로써 업무 프로세스별 담당 부서의 책임성을 확보하고자 노력하였음. - 업무프로세스의 진단은 환경분석과의 연동화를 꾀해야 하는데, 도로공사의 업무프로세스 진단은 기관에서 이미 작성한 SWOT 분석과 연동화 되어 있으며, 이를 기반으로 개선방안을 도출하고자 하였음.
부패유발요인 도출	○ 앞서 도출된 업무 단계 내에서 행위자 또는 문화적으로 부패가 발생될 개연성을 적극 검토함으로서 개선방안과의 연동화를 꾀하고 있음. - 한국 도로공사는 업무현황 분석과 업무 프로세스 분석을 통해 도출된 부패유발요인을 명확하게 설정하고, 개별 부패유발요인들을 제거할 수 있는 개선방안을 기관 전체의 비전 및 전략과 연동화 함으로써 실행가능성을 높이고 있음.
개선과제	○ 앞서 도출된 부패 유발 요인을 해소할 수 있는 대안으로서 기반구축, 자율적 노력, 체계적 교육과 평가 시스템을 연동화 함으로써 BPR의 장점을 적극 확보하고자 노력함. - 개선방안은 추상적이지 않고 매우 구체적이며, 제도 수준에서의 불합리한 제도를 개선하기 위한 기반구축 모형을 제시하였고, 주어진 제약 조건 하에서 기관내 모든 조직이 협력하여 부패를 방지할 수 있는 자율이행체계를 구축하고 있음. - 기관이 제시한 핵신 개선 과제로는 첫째, 불합리한 제도개선을 통한 청렴 향상 기반구축, 둘째, 자율적 노력을 통한 청렴의식 함양방법 마련, 셋째, 교육을 통한 지속적인 의식개혁 및 청렴문화 확산, 넷째 공정한 평가체계 구축 및 엄격한 인사관리임.

제5장 시책평가에서 BPR을 어떻게 평가할 것인가?

제5장 시책평가에서 BPR을 어떻게 평가할 것인가?

1. 결과보고서 작성

부패방지시책평가 실적을 제출할 때 BPR 진단에 따른 종합대책 및 개선활동 실적 등을 제출해야 한다. 진단결과 보고서에는 ①BPR 추진계획, ②BPR 진단내용(환경분석, 업무프로세스 진단, 개선방안), ③향후 추진계획이 수록되어 있어야 한다. 원칙적으로 보고서 양식은 기관 자율적으로 작성 가능하나, 기본적인 사항이 수록된 양식을 소개하면 다음과 같다.

〈부패취약분야 종합개선 결과보고서 목차(예)〉

제1장. 기본계획

1. 추진배경(해당기관, 청렴도 측정업무의 청렴도 수준 분석 포함)

2. 추진대상

∘BPR 대상과제 선정기준 및 선정결과

3. 추진주체

∘연구주체 결정(내부 T/F, 외부전문가 등)

* 주요 참여자 선정 및 역할 규정

4. 추진내용

∘주요 분석분야 및 연구범위

∘연구방법 설계

5. 추진일정

제2장. 환경 분석

1. 내·외부 환경 분석

∘외부환경 분석(기회, 위협요인 도출)

∘내부환경 분석(강점, 약점 도출)

∘종합분석(SWOT 분석 등 실시)

2. 문화행태 분석

∘심층인터뷰, 설문조사 등 실시결과

3. 이해관계자 분석

∘업무관련 이해관계자 맵 작성, 이해관계자의 특징, 수요 파악

∘심층인터뷰, 설문조사 등 의견청취 결과

4. 진단이슈 도출

※ 환경·문화행태·이해관계자 분석결과 활용, 중점 진단방향 도출

제3장. 업무프로세스 진단

1. 업무현황 분석

∘업무와 관련된 법·제도, 조직·인력운영 등 분석

2. 업무프로세스 분석

∘업무 프로세스 개요서 및 업무절차 기술서

∘프로세스 구조도

3. 문제점 및 부패유발요인 도출

∘업무단계별로 주요 문제점 도출

∘법·제도, 조직·인력운영, 문화·행태, 고객·이해관계자 등으로 부패유발요인 유형화

제4장. 개선방안 제시 및 추진계획

1. 개선방안 제시

∘개선방안 도출

∘세부 개선과제 도출

2. 추진계획 수립

∘과제별 추진주체, 추진시기, 관리방안 마련

∘추진 로드맵 작성

2. 평가방법

진단결과보고서를 대상으로 외부 전문평가단에서 정성평가를 하게 되는데, 이에 대한 구체적인 평가지표는 다음과 같다.

〈표 4-1〉세부평가지표

평가기준	평점부여방식	평 점
BPR 참여도	○ BPR 실시여부 - 실시(50) 미실시(0)	50
진단 및 시행의 충실성	○ 부패유발요인 도출의 적절성 - 환경분석, 업무 단계별 부패유발요인 도출 여부 ○ 계획 대비 개선활동의 충실성	50

<참고 문헌>

참고문헌

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